(Tugas utama boss itu mencetak leader yang lain)
Pagi itu saya breakfast dulu di Starbuck di Citos Cilandak. Saya janjian dengan seorang Direktur di sebuah perusahaan ternama. Sebut saja namanya David, seperti biasa, ini bukan nama aslinya.
Karena saya mendengar begitu banyak tentang David melalui teman teman saya, maka saya pun penasaran dan ingin ngobrol dengannya, untuk belajar darinya dan juga ingin sharing tentang pengalaman dan pendapatnya kepada pembaca saya.
David sedang bertransisi, dia akan pindah dari satu perusahaan ke perusahaan lain.
Dan kalau saya melihat profilenya di LinkedIn, sepertinya dia selalu melakukan itu dari waktu ke waktu.
Anehnya, pada saat talent war sedang berjalan dengan gencarnya. Dan banyak perusahaan yang kesulitan mencari kader atau me-retain kader yang bagus, somehow David selalu berhasil mendidik dan mencetak kader dari dalam untuk menggantikan dirinya sendiri, sehingga perusahaan yang ditinggalkannya tidak usah repot repot mencari penggantinya.
David sudah mendidik kadernya dari dalam (creating leader from within).
Dan dia selalu melakukan itu di perusahaan perusahaan di mana dia bekerja.
Saya pun penasaran dan ingin tahu orangnya seperti apa sih si David ini?
Dan jam 7.30 datanglah David, on time seperti jadwal meeting kami. Orangnya santai malah cenderung kurang serius. Kita gak pernah tahu kapan dia serius kapan dia bercanda. Rambutnya berantakan karena naik ojek dari rumahnya, padahal saya yakin perusahaannya pasti menyediakan mobil.
Saya jadi bingung, is he the same David that people talk about?
Akhirnya dia pun memulai pembicaraan ..
“Pernah lihat pesulap David Copperfield menghilangkan Patung Liberty? Pernah lihat David Blain menghilangkan koin?
Saya percaya bahwa tugas seorang leader adalah menghilangkan dirinya sendiri”
Walah, saya pun melongok. Saya menunggu seorang senior yang menyampaikan teori leadership dari Harvard atau INSEAD. Baru kali ini saya ketemu leader yang berteori ilmu sulap.
Kemudian dia meneruskan,”Saya pernah melihat seorang leader yang stay in the same position for 12 years. Kasihan amat anak buahnya. Bagaimana karier anak buahnya bisa naik kalau bossnya di situ terus. Nanti kalau anak buahnya keluar yang disalahin anak buahnya. Dianggap gak loyal. Salahin bossnya dong. Salahin perusahaannya dong.”
Wah menarik juga, saya mulai merenung selama dia mengaduk gula ke capuccino yang dia pesan.
THE 2 PERSPECTIVE OF LEADERSHIP: BUSINESS AND PEOPLE
“Look, in the end of the day, seorang leader dilihat performance ya dari dua perspektif. Satu, apakah dia mengembangkan bisnisnya ( deliver the objectives and improve the situation).
Dua , apakah dia mengembangkan anak buahnya . (Identify, recruit, develop and promote his successors).”
Harus seimbang antara dua perspektif tersebut.
Gak bisa timpang atau berat sebelah. Anda baru bisa dianggap great leader kalau anda mampu mengembangkan business dan team anda. ”
Wah benar juga ya …. Saya jadi bertanya tanya berapa leader di Indonesia yang sudah melakukan hal itu?
Saya bertanya kepada David,” Bukannya susah itu ? Untuk perform business nya aja susahnya bukan main. Gimana ada waktu untuk coaching anak buah”
David menyambung, “Kalau kita benar benar menjalankan prioritas itu ya mestinya tercapai. Dan bukankah kita menilai maturity seorang leader dari kemampuannya membagi waktu dan balancing antara 2 perspective itu (business and people)”
HOW DO YOU PROGRESS IN YOUR CAREER?
“Pak David, saya kan pengin tahu tuh, bagaimana bapak bisa
move on from one job another one (mestinya dengan salary yang lebih tinggi).
Kadang-kadang Pak David dipromosi di perusahaan yang sama. Kadang-kadang mencari promosi di perusahaan lain.”
David meneguk capuccinonya, kemudian menerangkan,” Dalam sebuah job, siklus ada 3 Phase.
Learning, performing and developing.
Pada Phase 1 (LEARNING) saya baru belajar. Jadi saya memang belum bisa perform secara maximum. Saya harus belajar sebanyak banyaknya sambil menjalankan bisnis sehari-hari dan menganalisa apa yang bisa diperbaiki.
Kemudian David meneruskan…
Phase 2: PERFORMING.
Pada phase 2, biasanya saya dan tim saya sudah perform well, dan kami sudah mulai mengimplementasikan perubahan perubahan yang dibutuhkan oleh business.
Pada phase ini, pekerjaan mulai terasa mudah, tim anda mulai jago, hubungan anda dengan stakeholders dan boss anda sudah mulai membaik. Jangan terjebak di phase ini kelamaan. Nanti anda akan masuk zona nyaman , complacent, lengah, malas, tidak mau belajar dan tidak bisa maju. Kasihan anda (tidak bisa maju-maju), kasihan anak buah anda (tidak bisa dipromosi).
Phase 3: DEVELOPING
Phase ini adalah phase di mana anda fokus pada mendevelop anak buah anda untuk menempati posisi anda.
Dan juga mendevelop diri anda sendiri untuk mentargetkan posisi anda sendiri setelah itu. Yang mestinya posisinya (dan salarynya) lebih tinggi dari yang sekarang.
Dua-duanya harus nyambung, karena anda tidak akan bisa dipromosi kalau belum ada yang bisa menggantikan anda.
ARE YOU LOYAL TO YOUR COMPANY?
David menjelaskan,
“Yes. Saya sangat loyal. Saya menunjukkan loyalitas saya dengan kontribusi saya ke perusahaan. Bukan dengan lamanya saya bekerja di situ. Nggak ada gunanya lama bekerja kalau kontribusinya minimum. Makanya di manapun saya bekerja, hubungan saya dengan mantan-mantan boss saya selalu bagus. Karena mereka semua me-recognize kontribusi saya ke mereka.
DON’T YOU FEEL JEALOUS WHEN YOU DEVELOP YOUR SUCCESSOR?
David menghela nafas sejenak,” Cemburu ? Mengapa? Unsecured amat? I am happy, very happy when I develop my next successor so I can move to my next role. Saya kan juga pengin maju. Saya juga pengin dipromosi (dan naik gaji
). Kalau saya gak develop pengganti saya, gimana saya bisa pergi. Gak fair dong, kalau saya move on tapi tim saya berantakan setelah itu.
HOW DO YOU DEVELOP YOUR SUCCESSOR?
Kali ini David sangat serius dan menjelaskannya dengan mencoret coret di selembar kertas.
- Identify the potential talent in your company or in your industry
Cari talent yang bagus yang punya potensi suatu saat bisa menggantikan anda.
Assess tim anda di internal dulu. Kalau ada ya bagus, kalau nggak ada, cari di perusahaan lain.
- Communicate to them, or (if exter al talents) hire them
Kalau talent nya internal, transparan aja. Katakan pada mereka bahwa anda akan mendidik mereka untuk menggantikan anda.
Kalau talent dari luar , tarik mereka, recruit mereka, dan bilang juga bahwa anda akan mendidik mereka untuk menggantikan anda suatu saat.
- Help them to perform in the business
Ingat, mereka harus perform well in their business. Help them to perform. Provide all the help needed. Dan bantulah mereka memperluas network mereka.
- Discuss their development
Ajak mereka untuk secara serius membicarakan bagaimana mereka akan mengembangkan karier mereka sendiri:
- Their career aspiration
- The competences needed in the next role
- Their competence gaps
- Help them to close their gaps
- Send them to training
- Help them to expand their network
- Give them stretched assignment
- Sell them to your boss, promote them
Ini yang susah, yakinkan boss anda bahwa suksesor anda akan mampu menggantikan anda.
Mereka akan membandingkan dia dengan anda.Which is impossible. You have your strength and your weakness. They have also their strength and their weakness.
Jangan membandingkan 2 individu, anda tidak bisa mengkloning David.
Tetapi anda harus membantu boss anda untuk membandingkan suksesor anda dengan role (posisinya).
Dan dari situ anda yakinkan boss anda bahwa your successor is now ready.
Jadi ringkasnya …. inilah yang harus anda lakukan untuk mengidentifikasi dan mendevelop suksesor di tempat anda :
- Identify the potential talent in your company or your industry
- Communicate to them, Attract them or hire them
- Help them to perform in the business
- Discuss their development
- Help them to close their gapsp
- Sell them to your boss, promote them
Because in the end of the day, the most important job of a leader is to develop the next leaders.
So that David can make himself disapear.
Dan David pun pamit karena GoJek sudah menunggunya untuk mengantarkannya ke kantornya di Sudirman.
Salam Hangat,
Pambudi Sunarsihanto
(Praktisi Human Resources, Penulis, HR Director di sebuah Perusahaan Multinasional dan Ketua Umum Perhimpunan Manajemen Sumberdaya Manusia Indonesia)